メンバーは揃っている。仕事も回っている。けれど、なんとなく噛み合わない。
そんな感覚を抱えて、この記事を開いた方もいるのではないでしょうか。
もし、チームがまとまらないと感じている、あるいは施策を任されたけれど何から手をつければいいか分からずにいるなら、最後まで読んでいただく価値があると思います。
この記事では、チームビルディングの土台になる理論と、Googleの調査で分かった「効く条件」、目的別のアクティビティの選び方を一次情報にもとづいて整理しました。あわせて、メンバーの大切にしているものをチームで見える形にする、他にはあまりない角度も紹介します。
著者は、東証プライム企業で管理職を経験し、ギャラップ認定クリフトンストレングスコーチとして500回以上のコーチングを行ってきた鶴田洋です。
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チームビルディングとは 個々の力をチームの成果に変える取り組み
チームビルディングとは、メンバー一人ひとりの力を、チームとしての成果に変えるための意図的な取り組みです。
チームビルディングは、仲良くなることが目的ではない
仲が良くなること自体は、チームビルディングの目的ではありません。関係が良くなるのは、あくまで結果です。本来の目的は、成果を出すための土台を整えることにあります。
チームワークとの違いは、意図してつくるかどうか
チームワークは、日々の仕事の中で自然に生まれていくものです。一方でチームビルディングは、段階を踏んで意図的につくっていく取り組みという違いがあります。自然に任せるか、仕掛けをつくるかの差だと言えます。
グループとチームは、同じ人数でも別のもの
同じ人数が集まっていても、グループとチームは別のものです。ただ集まっているだけの状態がグループ。共通の目的に向かって、役割を補い合っている状態がチームです。
チームビルディングの言い換えは「関係づくり」より「土台づくり」
チームビルディングの言い換えとして「関係づくり」が使われることがあります。けれど、実際にやっていることにより近いのは「土台づくり」という言葉です。日々の仕事がスムーズに回るための土台を、先につくっておく取り組みだからです。
チームビルディングが必要になる理由は、辞める理由が人にあること
チームビルディングが必要になる理由は、人が離れていく理由の多くが、仕事の中身ではなく人間関係にあるからです。
前職を辞めた理由に、職場の人間関係が上位で入っている
厚生労働省の令和5年雇用動向調査によると、転職入職者が前職を辞めた理由のうち「職場の人間関係が好ましくなかった」と答えた割合は、男性9.1%・女性13.0%でした(厚生労働省「令和5年雇用動向調査結果の概要」)。女性については、個人的な理由を除くと最も多い理由で、前年より2.6ポイント増えています。仕事の内容ではなく、人との関わり方が離職につながっているということです。
日本のエンゲージメントは、世界平均を大きく下回っている
Gallup社が2026年4月に発表した「State of the Global Workplace: 2026 Report」によると、日本の従業員エンゲージメント率は8%でした(Gallup「State of the Global Workplace: 2026 Report」)。東アジア平均は18%、世界平均は20%で、日本はどちらも大きく下回っています。これは2025年に収集されたデータにもとづく数字です。
人が足りないのではなく、噛み合っていないことがある
チームがうまく回らないとき、人手不足が原因だと考えがちです。けれど、人数は足りていても噛み合っていない、というケースは少なくありません。役割や期待のずれが、見えないまま積み重なっている状態です。
施策の前に、いまのチームがどの段階にいるかを見る
何かの施策を打つ前に、まずいまのチームがどの段階にいるかを見る必要があります。段階を見ないまま手を打つと、的外れな施策になりやすいためです。その段階を読み解く手がかりになるのが、次に紹介する理論です。
チームビルディングの5段階（タックマンモデル）を正確に読む
チームビルディングの土台になっている理論が、タックマンモデルと呼ばれる5段階の考え方です。
原典は4段階だった（形成・混乱・統一・機能）
心理学者ブルース・タックマンが1965年に発表した論文では、チームの発達段階は形成（forming）・混乱（storming）・統一（norming）・機能（performing）の4段階として提唱されました（Tuckman, B. W.「Developmental Sequence in Small Groups」*Psychological Bulletin* 63巻6号、1965年）。過去50件の小集団研究をまとめたレビュー論文で、著者本人が著者注に「forming、storming、norming、performingという言葉をつくった」と記しています(原文リプリント)。つまり、最初から5段階だったわけではありません。
第5段階の散会は、12年後に追加されたもの
5段階目にあたる散会（adjourning）は、1965年の原典には存在しません。12年後の1977年、タックマンとジェンセンが発表した論文で追加されたものです（Tuckman, B. W. & Jensen, M. A. C.「Stages of Small-Group Development Revisited」*Group & Organization Studies* 2巻4号、1977年）(ERIC書誌)。「タックマンモデルは最初から5段階だった」という説明はよく見かけますが、正確には原典4段階に、12年後の追加が重なって成り立っています。
混乱期を飛ばして統一期には行けない
段階は、途中を飛ばして進むことができません。意見の対立や摩擦が起きる混乱期を経ないまま、役割が定まる統一期に入ることはないということです。対立を避け続けることが、かえって次の段階への遠回りになります。
いまどの段階かで、打つ手はまるで変わる
いまチームがどの段階にいるかによって、打つべき手はまったく違います。形成期のチームに役割分担の話をしても響きませんし、混乱期のチームに仲良くなるイベントを重ねても意見の対立は解消しません。段階に合わない施策は、労力のわりに効果が出にくくなります。
段階は一方通行ではなく、戻ることがある
段階は、必ずしも一方向にしか進まないわけではありません。メンバーの入れ替わりや役割の変化があると、統一期にいたチームが混乱期に戻ることもあります。一度到達したら終わり、という考え方ではとらえきれないのが実際のところです。
チームビルディングで効くものは、Googleの研究で分かっている
チームビルディングで何が効くのかについては、Googleの調査で具体的な答えが出ています。
180チームを調べて出た5つの因子
Googleは「プロジェクト・アリストテレス」という調査で、エンジニアリング系115チームと営業ポッド65チーム、合わせて180チームを分析しました。35以上の統計モデルを使って数百の変数を検証した結果、効果的なチームに共通する5つの因子が特定されています（Google re:Work公式ガイド「Understand team effectiveness」、2012年開始・2016年公開）(Google re:Work)。5つの因子は、心理的安全性・信頼性・構造と明確性・仕事の意味・インパクトです。
重要度の1位は心理的安全性
5つの因子は重要度順に並んでおり、1位は心理的安全性でした。2016年に公開されたこの調査結果が、いま多くの企業でチームづくりの出発点として扱われている条件です。何を揃えるかを考える前に、まず心理的安全性から見るべき理由がここにあります。
チームの人数は、効果との関連が見られなかった
同じ調査で、チームの人数はチームの効果性と統計的に有意な関連が見られなかった変数として挙げられています。「少人数のほうが効果的」という話が独り歩きしがちですが、公式ガイドが示しているのはむしろ逆で、人数そのものは決め手ではないという結果です。何人でやるかより、どう関わり合うかのほうが影響していたということです。
心理的安全性は「対人リスクを取れる」という共有された信念
心理的安全性という言葉の学術的な原典は、Edmondsonが1999年に発表した研究です。海外の製造業51チームを対象にした調査で、心理的安全性は「チームのメンバーが、対人関係のリスクを取っても安全だと共有して信じている状態」と定義されています（Edmondson, A.「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」*Administrative Science Quarterly* 44巻2号、1999年）(原文PDF)。発言しても不利益を受けないという感覚が、チーム全体に共有されているかどうかがポイントです。
具体的な高め方は、心理的安全性の高い職場のつくり方で扱っています。
チームビルディングの進め方5ステップ
チームビルディングを実際に進めるときの手順は、次の5つです。
STEP1 いまの段階を見立てる
最初にやることは、いまのチームがどの段階にいるかを見立てることです。形成期なのか、混乱期の真っただ中なのか。ここを誤ると、この後のステップすべてがずれていきます。
STEP2 一人ひとりが大切にしていることを言葉にする
次に、メンバー一人ひとりが何を大切にしているかを言葉にする時間を持ちます。普段の業務の中では、意外と言葉にする機会がありません。ここが、後の段階で効いてくる材料になります。
STEP3 それを、本人の許可を得た範囲でチームに開く
言葉にしたものを、本人の許可を得た範囲でチームに開きます。全部をさらけ出す必要はありません。本人が出してよいと思える範囲だけを共有するのが前提です。
STEP4 噛み合っていない場所を1つだけ決める
チームの中で噛み合っていない場所を、1つだけ決めます。一度にたくさんの課題に手をつけようとすると、どれも中途半端になります。1つに絞ることで、変化を確認しやすくなります。
STEP5 4週間後に、同じ見立てをもう一度やる
4週間後に、STEP1と同じ見立てをもう一度行います。段階が進んでいるか、噛み合っていない場所が変わったかを確認するためです。やりっぱなしにせず、見立てに戻ってくることが続けるコツです。
この先でチームがどうまとまっていくかは、チームの一体感を高める方法でも紹介しています。
チームビルディングのアクティビティを目的から選ぶ
チームビルディングのアクティビティは、闇雲に選ぶのではなく、段階に合わせて選ぶと効果が変わります。
| 段階 | 置くアクティビティ | ねらい |
|---|---|---|
| 形成期 | 打ち解けるためのアクティビティ | 緊張をほぐし、話しかけやすい関係をつくる |
| 混乱期 | 意見の違いを出すためのアクティビティ | 対立を安全に表に出す |
| 統一期 | 役割を決めるためのアクティビティ | 誰が何を担うかを合意する |
打ち解けるためのアクティビティ（形成期に置く）
形成期には、まだお互いのことをよく知らない状態です。このタイミングでは、緊張をほぐして話しかけやすい関係をつくるアクティビティが向いています。自己紹介の延長のような、負荷の軽いものが適しています。
意見の違いを出すためのアクティビティ（混乱期に置く）
混乱期には、意見の違いをあえて表に出すアクティビティが有効です。対立を避けるのではなく、安全に出せる場をつくることが目的です。ここを飛ばすと、表面上は穏やかでも本音が出ないチームになります。
役割を決めるためのアクティビティ（統一期に置く）
統一期には、誰が何を担うかを決めるアクティビティが合っています。役割が曖昧なまま次の段階に進むと、後で同じ話を蒸し返すことになります。このタイミングで、役割の合意をとっておく意味があります。
アクティビティは、やった後の10分で決まる
アクティビティそのものより、やった後の10分の使い方のほうが重要です。何を感じたか、何に気づいたかを言葉にする時間があるかどうかで、残るものが変わります。振り返りのないアクティビティは、楽しい思い出だけで終わります。
盛り上がったかどうかを成果にしない
その場が盛り上がったかどうかを、成果として扱わないことが大切です。盛り上がりは、あくまで手段の一つです。成果として見るべきは、日常の仕事にどう戻ってきたかのほうです。
チームビルディングのイベントを、その日で終わらせない
チームビルディングのイベントは、開催しても、その日だけで終われば効果はほとんど残りません。
イベントの効果が続かない理由は、日常に置き場がないこと
イベントの効果が続かない最大の理由は、日常の中に置き場がないことです。イベントの日は良い雰囲気になっても、翌週にはいつもの業務に戻ってしまいます。日常のどこかに接続する仕掛けがないと、効果は自然に消えていきます。
合宿・懇親会・ワークショップの向き不向き
合宿は、まとまった時間で深く話すことに向いています。懇親会は、肩肘を張らない関係づくりに向いています。ワークショップは、特定のテーマについて具体的に考える場面に向いています。
イベントの前に「持ち帰るもの」を1つ決めておく
イベントを企画する前に、参加者が持ち帰るものを1つ決めておくことが有効です。「楽しかった」で終わらせず、日常に戻ってから使えるものを用意しておくということです。これがあるかないかで、イベント後の行動が変わります。
参加を強制すると、逆の効果になることがある
参加を強制すると、かえって逆の効果になることがあります。本来チームビルディングは関係を良くするための取り組みですが、強制された参加は不満を生みやすいためです。参加しやすい形を用意しておくことのほうが、結果として効果につながります。
mbtiをチームビルディングに使うときの注意
mbtiのようなタイプ分けは、使い方を誤らなければ会話のきっかけとして働きます。
タイプ分けは、会話のきっかけとしては働く
タイプ分けの結果を話題にすると、普段話さないような自己開示につながることがあります。「自分はこういうタイプらしい」という話は、雑談の入り口として機能しやすいものです。そこから会話が広がること自体には価値があります。
相性判定・配置の根拠にしない
一方で、タイプ分けの結果を相性判定や人事配置の根拠として使うのは避けるべきです。限られた選択式の回答から人を分類したもので、その人のすべてを表しているわけではありません。配置や評価の判断材料として一人歩きさせないことが重要です。
分類そのものより、「なぜそう答えたか」を聞くほうが効く
出てきたタイプそのものより、なぜその選択肢を選んだのかを聞くほうが、対話としては効きます。背景にある考え方や経験のほうに、その人らしさが表れているためです。分類はきっかけであって、答えではありません。
診断は、当てるためではなく話すために使う
診断は、その人を言い当てるために使うものではありません。診断をきっかけに、本人の言葉で話してもらうために使うものです。この使い方を守れば、タイプ分けはチームビルディングの入り口として機能します。
チームビルディングの効果を、価値観の重なりで見る
ここまでの理論や手法の先にあるのが、メンバーの価値観をチームで見える形にすることです。
同じ言葉でも、大切にしているものは違う
「頑張りたい」という同じ言葉を使っていても、その奥にあるものは人によって違います。成長を大切にしている人もいれば、貢献を大切にしている人もいます。言葉だけを見ていると、この違いは見えてきません。
価値観は円環で並び、向かい合う軸は押し合う
弊社では、価値観を成長・学び／挑戦・達成／貢献・役立ち／人とのつながり／安定・安心／誠実・信頼／楽しさ・心地よさ／自由・柔軟性という8つの軸で扱っています。8軸は円環の時計回りに並んでいて、向かい合う4組（成長・学び⇔安定・安心／自由・柔軟性⇔誠実・信頼／楽しさ・心地よさ⇔人とのつながり／挑戦・達成⇔貢献・役立ち）は、それぞれ組ごとの合計が均される仕組みになっています。そのため8軸の合計は常に400で変わらず、1つの軸だけが動きすぎて他が置き去りになることがありません。
「挑戦したい人」と「支えたい人」は、対立ではなく補い合い
この仕組みは、実装の中で一度考え直された経緯があります。向かい合う組は当初「挑戦⇔安定」で考えられていましたが、円環上でこの2つは90度の位置にあり、実は対立する組ではありませんでした。理論に照らして「達成の真逆は貢献」「安定の真逆は成長」に組み直した結果、対立していそうに見えるものが、実は補い合っていたことが分かったのです。
強みを活かしたチームづくりは、強みを活かしたチーム作りの方法でも紹介しています。
チームに何が多く、何が足りないかを見る
個人の価値観が見えると、次はチーム全体としてどうかを見る段階に進みます。チームに何が多く、何が足りないかが分かると、配置や役割分担、採用の判断材料になります。一人ひとりを見るだけでなく、チームという単位で見て初めて分かることがあります。
チームビルディングで管理職がやめたほうがいいこと
一方で、管理職がやりがちだけれど、実は逆効果になっていることもあります。
いい面だけを共有させる
いい面だけを共有させようとすると、本音が出にくいチームになります。うまくいっていないことを言いにくい空気は、次第に報告と現実のずれを生みます。良い面も難しい面も、両方を扱える空気のほうが健全です。
発言の少ない人に、その場で意見を求める
発言の少ない人に、その場で急に意見を求めるのは避けたほうがいい行動です。準備のない状態で当てられることは、多くの人にとって負担になります。事前に考える時間を用意するほうが、実のある発言につながります。
個人の記録を、本人の許可なく共有する
個人が書き残した記録を、本人の許可なく共有するのは避けるべきことです。価値観の記録は本人だけが見られる設計になっていて、書いた記録は本人だけのものです。上司や管理者が個人の記録を見ることはできません。この前提があるからこそ、安心して本音を書けます。
全員が同じ強みを持つ状態を目指す
全員が同じ強みを持つ状態を目指すのも、避けたほうがいい考え方です。違う強みを持つ人が組み合わさるからこそ、チームとして補い合える部分が生まれます。均一なチームより、違いのあるチームのほうが役割を分けやすくなります。
チームビルディングの効果測定は、数を数えるところから
効果を測るときは、まず数えられるものから見ることが基本です。
出席率や満足度だけを見ない
出席率やアンケートの満足度だけを効果指標にするのは、十分ではありません。その場の満足度は高くても、日常の仕事に変化が出ないことがあるためです。見るべきは、その先の行動の変化です。
会議の発言者数という、数えられる指標
会議で発言した人数は、数えられる指標の一つです。毎回同じ人しか発言していないのか、発言する人が広がっているのかは、記録すれば追えます。感覚ではなく数字で見ると、変化が分かりやすくなります。
日々の変化は、従業員エンゲージメント向上の施策とあわせて見ると立体的に把握できます。
4週間ごとに、同じ質問をする
効果測定は、4週間ごとに同じ質問を繰り返すことで意味を持ちます。一度きりの測定では、変化なのか誤差なのか判断がつきません。同じものさしで繰り返し測ることが、比較を可能にします。
変わらなかったときに、段階を見立て直す
数字に変化がなかったときは、施策を増やす前に段階の見立てからやり直します。見立てがずれたまま施策だけを重ねても、効果は積み上がりません。振り出しに戻ることを、失敗と捉えない姿勢が必要です。
チームビルディングを、リモートのチームでどうやるか
リモートのチームでは、同じ理屈がそのまま使えるとは限りません。
雑談の量が減ると、混乱期に入れない
雑談が減ると、意見の違いが表に出る機会そのものが減ります。対面であれば自然に生まれていた小さな摩擦が起きないまま、混乱期に入れずに時間だけが過ぎることがあります。意図的に、意見を出す場をつくる必要が出てきます。
文字のやり取りは、感情が薄く見える
文字だけのやり取りは、実際の感情よりも薄く見えてしまう傾向があります。チャットの短い返信を、冷たい態度だと受け取ってしまうこともあります。文字の裏にある温度差を、意識して補う必要があります。
非同期でも、価値観の共有はできる
対面で集まれなくても、価値観の共有そのものは難しくありません。弊社では、日々のノートや週次の問いを通じて、それぞれのタイミングで自分の考えを書き残せる仕組みになっています。同じ時間に集まらなくても、積み重ねることはできるということです。
チームビルディングと研修の関係
研修とチームビルディングは、同じものではありません。
研修は起点であって、仕組みではない
研修は、そのときは盛り上がります。けれど3か月後、多くの職場で誰も自分の強みを覚えていません。1回きりの出来事だからです。
3か月後に何が残っているかで設計する
研修を設計するときは、当日の満足度ではなく、3か月後に何が残っているかを基準にするべきです。一度の学びを、日常でどう使い続けるかまで考えて初めて設計と呼べます。研修の内容を、その日の記憶で終わらせない工夫が必要です。
日常の1on1に接続して初めて続く
研修で得たものは、日常の1on1に接続して初めて続いていきます。研修と日常の間に橋がないと、学びは孤立したイベントのまま終わります。橋をかける仕組みがあるかどうかで、3か月後に残るものが変わってきます。
研修全体の目的と進め方は、チームビルディング研修の目的と進め方にまとめています。
チームビルディングに関するよくある質問
Q. チームビルディングは何人くらいの規模から必要ですか？
人数の下限を決める必要はありません。Googleの調査でも、チームの人数そのものは効果性との関連が見られなかった変数として挙げられています。何人であっても、噛み合っていないと感じた時点で始める価値があります。
Q. 予算をかけずにできるチームビルディングはありますか？
予算をかけなくても始められます。一人ひとりが大切にしていることを言葉にして、チームに開くところから始めれば、道具や費用は必要ありません。イベントや外部研修は、その後の選択肢の一つです。
Q. 効果が出るまでどのくらいかかりますか？
一度で結果が出るものではありません。4週間ごとに同じ見立てを繰り返しながら、少しずつ噛み合う場所を増やしていくイメージです。すぐに結果を求めすぎると、途中でやめてしまう原因になります。
Q. 参加したがらないメンバーがいる場合はどうすればよいですか？
参加を強制しないことが前提です。参加したがらない背景には、負担感や過去の経験が関係していることがあります。無理に引き込むより、参加しやすい形を用意するほうが、結果として関わりが増えていきます。
チームビルディングを、明日の1つから始める（まとめ）
ここまで、チームビルディングの理論と進め方、価値観の重なりで見る角度を紹介してきました。
タックマンモデルの段階を見立て、Googleの調査で分かった条件を意識し、目的に合わせてアクティビティを選ぶ。そのうえで、メンバーが大切にしていることを言葉にして、チームで見える形にしていく。これが、イベントの日だけで終わらせないための土台になります。
株式会社Rinは、この「一人ひとりの価値観を見える形にする」部分を、日常の中に置いておくための場所です。法人向けは1名あたり月額1,500円（税込）、最低1名から、初回30日間は無料で始められます(法人向けAIコーチ 株式会社Rin)。イベントの日だけでなく、毎日の側に置く選択肢として、よければ確認してみてください。
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